Правила создания команды

02 сентября 2013

То, что инвесторы, проводя due dilligence стартапа, подходят к оценке потенциала его команды более ответственно, чем к его идее, – истина, прописанная во многих книгах, учебниках и статьях. Однако при построении «команды мечты» основатели стартапов продолжают совершать типичные ошибки – понятные экспертам, но оказавшиеся для самих фаундеров неожиданностью при расхождении теории с практикой. Сегодня – несколько советов о том, как все-таки не наступить на грабли, о которых стартаперы читали или слышали от опытных коллег.

Многим стартапам идеальным сценарием кажется создать продукт, на который быстро «слетятся» пользователи и который быстро обеспечит поток заказов. «Главное – разработать, а покупатели сами придут» – это из разряда «помолиться и надеяться на чудо», но совсем не стратегия развития бизнеса. В реальности стартап – очень быстро меняющаяся организация, которая находится в постоянном поиске устойчивой бизнес-модели. Компания будет видоизменять концепцию своего сервиса и механизмов его монетизации до тех пор, пока не будет найдена и удовлетворена реальная проблема рынка (product/market fit).

Это означает, что команда должна быть способна эффективно работать в условиях внезапных и быстрых перемен – поскольку на пути к успеху ошибок будет совершено много и большинство гипотез окажутся неправильными. Стартап по природе своей хаотичен, его жизнь непредсказуема, так что в какой-то момент вам придется отойти от первоначально просчитанного бизнес-плана и искать запасные варианты решения возникших трудностей. А чтобы в такой «неразберихе» найти product/market fit, нужна будет команда с совокупностью комплиментарных компетенций и опыта.

Какие это должны быть компетенции – зависит от выбранной стартапом рыночной ниши. Но в целом для стартапера важны понимание технологии, энергичность и решительность (в поиске бизнес-модели, клиентов и рынка), а также долгосрочное видение и понимание продукта. Для разработки мобильных приложений нужен еще очень профессиональный дизайнер пользовательских интерфейсов. Большинство людей хорошо разбираются в одной-двух вещах, и крайне редко можно найти того, кто способен выполнить все эти задачи.

Именно поэтому в большинстве случаев стартап организован командой сооснователей, а не одним человеком. Состав также важен, как и сама идея. Наверняка уже всем известно, что самая лучшая идея в руках середнячков хуже, чем более слабая идея в руках первоклассных профессионалов.

Команда – это действительно главный приоритет для инвестора. Ведь деньги даются людям – не идее, не бизнес-плану, не рынку («большому, растущему и перспективному»). Деньги даются людям, которые обладают знаниями, умениями, навыками, пониманием того самого рынка, «растущего, большого и перспективного», на котором они смогут преумножить вложения инвестора через рост капитализации компании. Вы наверняка все это знаете.

Но вот что иногда остается вне зоны понимания – это то, что основатель, сооснователи и генеральный директор – это три разные составляющие стартапа, часто с совершенно разной функцией в проекте.

Основателю принадлежит идея, для реализации которой он ищет единомышленников и привлекает сооснователей. То есть он обычно автор идеи, а идея, как мы знаем, это еще не компания. Если уж на то пошло, то и проект – это еще не компания. Из идеи создается проект – и не для самого факта основания компании, а для того, чтобы его можно было быстро протестировать и убить.

Сооснователи – это основа основ компании. Их задача, взяв за основу первоначальную идею, найти воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель. Это, в первую очередь, поиск product/market fit, тестирование всех составляющих бизнеса – от просчета затрат и цен до отлаживания каналов продаж и механизмов привлечения пользователей и партнеров.

По мнению многих успешнейших предпринимателей Кремниевой Долины, идеальная команда основателей технологического стартапа – от 2 до 4 человек с комплиментарными компетенциями: один – создает, второй – продает, третий оформляет выручку.

Так что если при поиске кофаундера/кофаундеров вы исходите не из разницы их знаний и навыков, а из их доступности – вы глубоко ошибаетесь. Спросите себя, подбирая партнера: можно ли построить компанию без этого человека? Можно ли найти другого такого же специалиста? Если ответ «нет», то смело берите такого человека в команду. Если ответ – «да», то, возможно, вам стоит нанять его в качестве одного из первых сотрудников.

Основатель в роли генерального директора – это лидер, который управляет компанией.

Даже когда основатель входит в команду, совсем не гарантировано, что он будет занимать руководящую должность в создаваемой компании. Удивительно, но для многих предпринимателей тот факт, что основатель совсем не обязательно должен быть CEO, оказывается откровением.

CEO может не быть самым умным человеком в команде и иметь поверхностные знания в программировании. Но главное, что у него должно быть – это видение бизнеса в будущем и умение «заразить» им окружающих: для найма сотрудников, привлечения финансирования, успешного проведения «пивотов» и позиционирования компании. Словом, CEO – это человек, который больше всех верит в успех компании.

Кроме того, это тот, кто может эффективно управлять процессами во время хаоса и неопределенности. Он постоянно решает проблемы с развитием продукта и занимается привлечением первых клиентов. А поскольку все вокруг меняется с огромной скоростью, первоначальный план развития продукта может уже быть нерелевантным. Важно, чтобы команда четко фокусировалась на выполнении своих функций и задач, поскольку CEO приходится работать в условиях с большим количеством неизвестных переменных. Помните: самый быстрый способ обанкротиться, еще не начав бизнеса, – не иметь в команде одного руководителя, а отвечать коллективно «всем и за все». Самые сильные стратегические преимущества стартапа – скорость, темп и быстрое принятие решений. Условия и рынок меняются с такой скоростью, что необходимость принимать решения мгновенно перевешивает преимущества принятия коллективных решений.

Что касается сотрудников, то при их подборе нужно обращать внимание в основном на то, как они разбираются в том, чем занимается ваш стартап. Не нужно бояться нанимать людей, которые умнее вас и в определенных вопросах более компетентны, чем вы. Если по описанию должности человек идеально вам подходит и у него есть релевантный опыт на прошлом месте работы, но он не проникся идеей вашего продукта, – вероятно, не стоит такого человека нанимать немедленно. Для стартапа командный дух и сплоченность для достижения общей цели крайне важны. Если у человека не достает профессионального опыта, но при этом он горит идеей, подходит по духу – это будет более удачным вариантом. И еще – важно, с какой целью вы сами начали строить бизнес. Стать миллионером? Что ж, привлекайте людей, нацеленных на получение финансовой выгоды, а не на то, чтобы построить компанию на века и изменить мир к лучшему. Впрочем, это, пожалуй, довольно грустная история.

Комментарии

Комментариев нет.

Введите комментарий

Для добавления комментария Вам необходимо авторизоваться